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【畅盈文库】 销量下滑,利润怎么还增长了?
2016-09-08


经销商反映的,老货太多了,处理不完。这个月回调的处理了,下个月的临期品又接上了。

就是这样,厂家的销量也保不住。

从持续增长到连年下滑,这是巨大的环境变化。直到如今,众多企业还没反应过来,更何况谈适应了。比如方便面行业、啤酒行业,是现在行业下滑的重灾区。方便面行业从2011年的近500亿包,下滑到2015年的400亿包。啤酒行业销量也是连年下滑,低端啤酒甚至是每年10%以上的下滑。

但是,统一的刘新华、华润啤酒的侯孝海,今年上半年均以少帅身姿上位了!

刘新华的业绩是杠杠的。2015年,统一虽然营收下滑约1%,但利润增长192%。统一的主要对手则数据很难看。

侯孝海虽然近几年只是个诸侯,但辖区的业绩也甚是了得。华润的不少好产品,正是在他的辖区率先推出来的,如华润现在单品销售过300万吨的勇闯天涯,侯孝海就是主要推手,这是一款既有销量也有利润的产品。侯孝海任职四川公司的赢利情况,那是相当的好。

熊市赚钱

他俩上位的基础,就在于他俩具备在行业下滑情况下的经营能力,或者说销量下滑了,还能让企业赢钱。

这项能力就相当于说,一个股民在熊市时也能大赚,非常难得,也非常少。

快消品行业,以前的经营循环是:销量增长,利润上升。改革开放几十年来,一直是这么干的。多数经理人,已经习惯于这种经营模式,是典型的销量导向的经营模式。

即使现在销量封顶,绝大多数快消品企业还沿循着上述经营循环:销量封顶,还硬要去抢销量,挤销量。这样的惯性运作,迟早要出大事的。用我一个群友的说法,就是穷尽所能的渠道方法论做销量。这样的惯性运作只有一个结果:销量利润双下滑

他俩改变了上述经营循环,进入了新一轮的经营循环:通过调整产品结构,获得新竞争力。这样做的结果通常是:销量下滑,利润增长。运气好的话,或许还能双增长

增长依赖症

销量下滑了,利润还能增长?

很多人的第一反应可能是不信”“不可能”“很难

销量增长为0,多半情况下利润是下滑的,因为中国企业一直有销量增长依赖症。

什么是销量增长依赖症?

就是企业严重依赖销量增长,一旦停止增长,立即出现巨大问题,主要表现有两个形态:一是销量与成本交替增长;二是销量与盈亏平衡点交替增长。

销量与成本交替增长:销量增长成本上升销量增长成本上升……

销量与盈亏平衡点交替增长:销量增长盈亏平衡点上升销量增长盈亏平衡点上升……

如果销量停止增长,会发生什么情况呢?

我们会发现,销量虽然停止增长了,但成本还在增长,盈亏平衡点还在增长,这是惯性增长。除非成本结构和产品结构发生重大变化。

回到前面那个问题,销量增长为0,利润怎么变化?

对于陷入增长依赖症的中国企业,利润通常是下滑的。

销量下滑10%,利润下滑多少?

换一个问题:销量下滑10%,利润下滑多少?

有人可能会说,考虑上面的增长依赖症,利润肯定下滑更多,可能下滑20%30%

实际情况是,多数企业利润会下降50%以上,甚至有的直接进入亏损。如果销量下降15%,基本可以说大面积亏损。

为什么会有这样的判断呢?

产品毛利,最初都是摊费用的,只有费用摊完了,才形成净利润。所以,超过盈亏平衡点,毛利就是净利。或者说,利润是由边际利润贡献的。

现在企业面临着前所未有的经营困难时期,利润面临三方面的压力。

一是销量停止增长或下滑。行业销量已经封顶,不下滑已经烧高香了,下滑也是正常。另外,新型渠道,包括网络渠道不断增多,销量也在分流。越是传统大企业,受影响越大。

二是费用增长的压力。人力费用肯定在增长,渠道费用难道就没有增长?过去打人海战术,就是因为人力费用低。现在不打人海战术了,渠道控制力又在下降。

三是电商扰乱价格体系,毛利下滑的压力。

在上述情况下,即使销量不下滑,利润也可能下滑。

利润到底从哪里来?

利润,简单说来源于三大要素:一是规模,即销量;二是成本和费用;三是结构,即产品结构。

现在看来,第一项因素已经很难改变,现在能做的只有改变另外两项因素了,即结构和成本。

有一种说法,怎么才能实现质变呢?

一种是大家熟知的从量变到质变,另一种是结构带来质变,比如同为碳元素,从石墨到金刚石,就是结构带来质变。

前面讲的统一的刘新华和华润的侯孝海,他们的主要贡献就是不断推出产品升级即大单品,既保住了销量,不至于大幅下滑,也创造了利润。

比如,侯孝海主推的华润勇闯天涯,年销量过300万吨,是国内单品销量最大的产品,也是高毛利产品

再比如,统一的刘新华,不仅推出了大单品老坛酸菜,而且悄悄布局汤达人、小茗同学等,正是这些换挡新品带来了利润增长。

刘新华和侯孝海的厉害之处在于,在销量还没有下滑时,他们已经主动布局了产品换挡工作,现在只不过刚好发挥作用,这才显示出他们的眼光和格局。

闲棋野子,长线布局

有人形容周恩来做隐蔽战线的工作,擅长布闲棋野子,当时看似无用,以后有大用,而且代价还真不大。

这样的能力被德鲁克称为战略能力,用学术术语表达就是:战术的积累形成战略。

我欣赏这俩人,就是因为这俩人具备这样的能力,在需求并不迫切情况下布局长线,下闲棋野子的能力。

刘新华在统一方便面独当一面,最初是做老坛酸菜。当时业绩压力是巨大的,首先砍掉了大量有销量但不赚钱的产品,主推老坛酸菜。更绝的是,他当时竟然还布下了汤达人这类高端的闲棋野子。虽然一直销量不佳,没有大投入,也没放弃。直到2015年,汤达人的价值才体现出来了。

产品结构调整的压力是近几年才有的,但信号一定在多年前就有了,是否有提前布局的能力,是否在不占用资源的情况下慢慢培育,这样的预见能力、提前布局能力,我们统称为概念能力,这是一个帅才最需要的能力。

我不敢猜测他俩这么做的动机,至少从结论看,当行业还在增长时,他俩已经在做行业下滑怎么办的准备。等到行业真的下滑时,他俩已经有备无患。

现在主流换挡的压力已经很大了,有的企业才临时抱佛脚,即使方向做对了,也需要时间呀,何况中高端产品的培育时间是很长的。所以,他俩长线布局的能力才那么稀缺。

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